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Bruno, DG de Transition – Vice-Président de l’AE-CMT (Association des Anciens Elèves du Certificat de Management de Transition)
Bruno mène des missions de Management de Transition depuis l’an 2000, exclusivement en Direction Générale.
Une des missions caractéristiques de Bruno a été menée en 12 mois, pour aider une société française de l’industrie (CA 60M€, 250 salariés, 2 filiales à l’étranger) à rétablir son équilibre financier puis à retrouver le chemin de la croissance. Mandaté par un fonds d’investissement, il doit améliorer les performances financières de l’entreprise, renouveler l’équipe de management et la mobiliser autour d’un projet stratégique partagé.
Les 12 mois de mission ont permis d’atteindre les principaux indicateurs de succès impartis :
« Apprécier rapidement le contexte,
savoir écouter et communiquer » INTERVIEW
Le divan
de MAESTRIUM
M – Bruno, pourquoi faites-vous ce métier ?
Bruno – « Je fais ce métier pour trois raisons :
1 : L’ impact immédiat : dans une entreprise en redressement ou en développement, avec une équipe qu’il s’agit de remobiliser autour d’une vision et d’un plan d’actions
2 : La liberté d’action: la fonction de manager de transition permet une plus grande autonomie par rapport à celle d’un cadre salarié
3 : La diversité des métiers rencontrés et des contacts initiés. »
M – Quels sont les risques d’un mission de management de transition ?
Bruno – « Le principal facteur de succès d’une mission, c’est la mobilisation d’une équipe sur une vision partagée. Un manager qui réussit est pluriel : il ou elle sait emporter l’adhésion, identifier les sources de progrès et faire repousser les craintes du changement. »
M – Quelles sont les capacités essentielles d’un bon manager de transition ?
Bruno – « Apprécier rapidement le contexte, savoir écouter et communiquer, transformer les expressions négatives, les remplacer par des engagements dans l’action, élaborer les solutions avec l’équipe… il faut également avoir le courage d’assumer des décisions douloureuses pour les équipes en place, notamment lorsque la nécessité de faire appel à de nouvelles expertises implique des changements dans l’organisation. »
Prochain portrait
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