Xavier
Un expert financier au goût prononcé pour la diversité

M – Comment êtes-vous devenu Manager de Transition ?

Xavier – « J’en suis à ma troisième mission de management de transformation. J’y étais bien préparé compte tenu de mon expérience professionnelle très diversifiée dans des postes de direction financière et de direction de contrôle de gestion « classique », et surtout des deux expériences managériales significatives :

une première où j’ai été amené à remplacer, dans les six premiers mois, 80% de l’effectif de l’équipe dont j’avais la responsabilité,
une seconde avec le même objectif d’amélioration de performance, mais avec l’obligation de maintenir l’effectif existant et de ne recruter qu’à la marge.
Ces deux expériences m’ont fait réfléchir à la valeur de mon apport personnel dans une mission. Dans Directeur Financier il y a d’abord le mot Directeur : diriger des équipes et transformer les organisations pour les rendre plus efficientes, voilà ma principale motivation. Au départ, je me demandais si des missions de Management de Transition me permettraient de retrouver la même adrénaline que j’éprouvais à faire grandir des équipes lorsque j’étais salarié.

J’ai franchi le cap lors d’une rencontre. Après ma dernière expérience de DAF classique j’ai eu la chance de rencontrer un Président qui venait de reprendre une société à la barre du tribunal et qui avait besoin d’un DGA Finance pour faire un diagnostic immédiat de la situation financière et voir comment on pouvait ou non remettre la société sur les rails. L’immédiateté du besoin motivait le recrutement d’un Manager de Transition et j’ai accepté la mission en tant que telle.

Si je suis toujours manager de transition aujourd’hui, c’est aussi grâce à la liberté que cela procure. On peut dire au client « on est là pour vous aider à franchir une étape, mais à n’importe quel moment si vous estimez qu’on n’apporte pas la valeur ajoutée que vous attendez, on se le dit franchement et on s’en va… ». C’est honnête, dit, écrit, donc pas de faux semblant, pas d’inquiétude. Cette clarté dans la relation, dans les finalités de la mission, dans les engagements, c’est très important.

Une orientation marquée vers la gestion de crise

Dans mes jobs précédents de salarié classique et trois premières expériences de management de transition, j’ai eu à chaque fois à gérer des situations de crise. Au cours d’une crise, le premier sujet est l’aspect humain. Il faut développer beaucoup d’écoute, beaucoup d’empathie, à ne pas confondre avec la sympathie. Cette attitude permet de réaliser une analyse profonde de la situation avant de se lancer dans l’action nécessairement rapide. Une crise est la plupart du temps l’occasion pour une société de redéfinir son avenir en repartant d’une feuille blanche alors que lorsqu’une société va bien ou pas trop mal, on n’a pas toujours le courage de prendre les décisions structurantes nécessaires.

Survive, Strengthen and Succeed…

C’est quelque chose que j’ai expérimenté très tôt dans une précédente expérience, où on a inventé le plan 3S – « Survive, Strengthen and Succeed » pour remettre sur pied un groupe en trois trimestres. Pendant ces 9 mois on a pris les décisions radicales, qu’on aurait bien aimé prendre avant, mais pour lesquelles il y avait toujours des raisons de surseoir ou de retarder.

« C’est à marée basse qu’on voit les rochers »

Quand il n’y a plus de cash, brusquement, cette urgence-là devient une opportunité d’action. Dans les situations critiques où on se retrouve avec le cash proche de zéro, soit ça tétanise, soit ça galvanise, et je me suis rendu compte que ça me galvanisait.»