Développer l’esprit de service dans un centre de service partagé

CONTEXTE

On est en décembre. Guy, patron des services partagés de ce grand groupe industriel, vient de passer un très mauvais quart d’heure pendant le COMEX. L’ensemble des patrons de BU se sont ligués contre lui pour critiquer la qualité de service de son département. « Lorsque je recherche un prestataire événementiel, s’indigne Maryse, la directrice de la communication, j’ai besoin d’autre chose qu’une liste de prestataires à la Prévert, charge à moi de les sélectionner pour ensuite m’entendre de dire que celui que j’ai choisi ne rentre pas dans notre grille tarifaire ! » « Vous réglez les fournisseurs avec un tel retard », lui reproche Jean-Pierre, le directeur des approvisionnements, « que mon principal sous-traitant a refusé la dernière commande », « Comment veux-tu que je livre mes clients à temps dans ces conditions ? Quand on appelle tes collaborateurs, lui dit un autre, on a l’impression qu’on les dérange. A part nous demander un brief écrit, ils ne nous posent aucune question, ne comprennent rien à nos problèmes. On a l’impression que ce qui compte pour eux c’est de se débarrasser du problème au lieu de le résoudre » « Qu’est-ce que tu proposes ? ». L’aparté avec le président après la réunion n’arrange pas les choses. « Guy, je t’aime bien, mais si les choses ne s’arrangent pas rapidement, c’est ton job qui est en jeu » « Tu as un mois pour me proposer un plan de redressement, six mois pour démontrer que les choses changent, que tes équipes sont capables de se mettre au service du business et de s’engager sur des livrables précis. »

MISSION

Par chance, Guy déjeune le lendemain avec le patron d’un nouvelle agence spécialisée en management de transition, avec qui il évoque ses difficultés.

« Mon problème, explique-t-il, c’est que pour lancer un plan de transformation de grande envergure, il me faut un spécialiste qui comprenne le terrain, orienté résultats. Un consultant ne mettra jamais les mains dans le moteur… » C’est ainsi qu’il a rencontré Maryse, qui figure dans le vivier des managers d’élite de l’agence. Maryse est un manager de transition hors pair, avec une double expertise, la conduite de changement et le développement des talents. Par chance, elle vient de terminer une mission et est disponible. Recrutée en quelques jours pour une mission de 9 mois, elle se met immédiatement au travail : une fois le plan de transformation approuvé par le COMEX, un mois après le comité de direction calamiteux, le plan est communiqué à l’équipe des services partagés, réunie au grand complet. La mise en œuvre s’appuie sur trois leviers : la formation de l’ensemble des collaborateurs à la qualité de service, la mise en place d’un processus d’analyse de besoin basé sur le dialogue, la mise en place d’un espace collaboratif pour faciliter les échanges entre les différents départements. La conduite de changement, permettant de changer les mentalités a été le point d’orgue du dispositif, de la prise de conscience à l’élaboration en commun des KPI. Le plan, conçu pour développer la qualité de service des services partagés non seulement en France, mais aussi à l’international, a été perçu comme un succès, non seulement en France, mais par l’ensemble des filiales dans le monde.

« Il me faut un spécialiste qui comprenne le terrain, orienté résultats. Un consultant ne mettra jamais les mains dans le moteur… »

Prochaine étude de cas

Mettre en place un outil de cash pooling