« Je vais bien, tout va bien ! »
Tout le monde se souvient de cette incantation de Dany Boon. C’est à quelques nuances près la 1 ère étape de ce qu’on appelle le syndrome de la « boiling frog » ; installée dans un bain d’eau tiède la grenouille satisfaite s’endort oubliant que le feu chauffe sous la casserole…. Et à un moment il est trop tard….
La grenouille n’est pas sans évoquer l’attitude de certains dirigeants face au changement, attitude qui peut être dictée par quatre grandes raisons :
- La suffisance. Oui, en effet, il existe encore certains patrons qui se pensent insubmersibles, inattaquables, au-dessus de la mêlée, ‘too big to fail’. Assis sur une stratégie qui les porte depuis plusieurs dizaines d’années, ils ne voient pas le monde bouger et interprètent l’érosion de leur CA et de leurs marges comme une erreur du marché qui sera bientôt corrigée à leur profit.
- Le déni. « Non il ne se passe rien ; Amazon n’est pas une menace ; le digital ne me fait pas peur et mes clients sont fidèles ». Bonne chance !
- L’intérêt personnel. On trouve cette attitude chez ceux dont le bonus est indexé sur l’EBIT et qui voient toute forme d’investissement davantage comme la perte d’une opportunité de profit personnel, que comme une chance pour l’entreprise.
- La peur. Jamais avouée, mais facilement identifiable, la peur est souvent un motif d’immobilisme. Faire quoi ? comment ? avec qui ? Sans réponse, le dirigeant préférera la stagnation au changement.
Évidemment cette analyse est simpliste. On ne peut en effet soupçonner un dirigeant de ne pas être concerné sincèrement par son entreprise. Mais on est surpris parfois par les difficultés rencontrées ou les obstacles à contourner et la lenteur in fine, pour initier des chantiers de transformation.
Il y a 25 ans, lorsque le digital se limitait au Minitel, on appelait ça le « Re-engineering », on utilisait des « best practices » et on installait des « ERP ». L’entreprise s’organisait en Processus, en Flux, en Score-card, tout en conservant les différents modules de son activité : une organisation pyramidale couvrant toutes les unités imbriquées les unes dans les autres.
Aujourd’hui tout a explosé. La stratégie de l’intégration globale encore à la mode il y a 15 ans est désormais révolue. Face à quelques mastodontes mondiaux, le salut passe par l’hyper spécialisation ou la consolidation des expertises. Qui aurait pu imaginer en 2005 qu’Accor se scinderait en deux pour contrer la menace de Booking.com, d’Hotel.com et autre AirBnB ? PSA-OPEL-FIAT-CHRYSLER, une alliance inimaginable également…
Différemment, c’est la même nature de message que j’adresse à tous les managers que je rencontre. Même si l’expérience acquise en 20 ou 30 ans de carrière justifie de se présenter comme un généraliste de la gestion ou des projets, le Client recherche des pointures, des spécialistes, des experts. L’exercice est compliqué car il impose de renoncer à certaines
étiquettes et d’en approfondir d’autres. Mais à l’heure de la redéfinition du travail comme une ressource temporaire au service des entreprises, chacun doit être capable de « poser sa plaque » et de dire « ceci est le domaine d’expertise dans lequel je suis à la fois performant et heureux » car un manager heureux de faire ce qu’il fait sera performant et source de
motivation pour les équipes qui l’entourent.
Plutôt que Dany Boon, je préfère ce que disait notre ancien Pontife : « n’ayez pas peur ! ».