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Les 30 premiers jours d’une mission d’un Manager de Transition

Savoir s’intégrer, s’affirmer, faire un diagnostic, partager ses recommandations, convaincre, amener à la décision et entreprendre

C’est fait, vous avez eu confirmation que votre nouvelle mission de transition doit démarrer dans moins d’une semaine. Les entretiens avec le client vous ont permis d’approfondir votre compréhension des attentes de ce dernier et de préciser les premiers éléments de la feuille de route contenue dans le « Brief » qui vous a été présenté par votre Agence de Management de Transition.

Ce dernier contient a minima les informations clés du client, les éléments de contexte et les objectifs de la mission tout en fixant ses modalités pratiques (durée, localisation, rattachement, personnel à encadrer).

Vous avez a priori désormais toutes les cartes en main pour bien débuter dans cette nouvelle aventure qui devra s’achever avec succès dans six, douze ou dix-huit mois.

Pourtant, saurez-vous bien vous orienter dans cet environnement inconnu et garder le bon cap dès les premiers jours ? Après tout, vous n’avez qu’une connaissance incomplète de ce qui vous attend, ignorez presque tout de la personnalité de vos futurs interlocuteurs et surtout mesurez difficilement l’ampleur réelle des travaux qui vous attendent.

Vous allez sortir de votre zone de confort ? Pas de souci : en tant que manager de transition, c’est ce qui vous passionne, vous anticipez déjà que vous mènerez le bateau à bon port !

La littérature spécialisée regorge d’ouvrages consacrés aux actions à mener lors d’une prise de poste en CDI : il y est fait référence à une période incompressible de 90 ou 100 jours selon les auteurs. L’origine de ce concept serait à mettre à l’actif du président Franklin D. Roosevelt, qui aurait établi, dès son arrivée au pouvoir en 1933, ce délai de 100 jours pour mesurer le succès d’un nouveau chef de l’exécutif.

En Transition, alors que les missions couvrent souvent une période limitée à quelques mois, ces 100 jours représentent une éternité et le délai est réduit à 30 jours maximum. De fait, le manager de transition se doit d’être immédiatement opérationnel, en s’appliquant dès le premier jour à respecter les objectifs de sa mission.

Pendant ces 30 premiers jours, le manager nouvellement arrivé s’attachera avant tout à donner le tempo et à assurer le succès de ses actions tout en sachant s’intégrer et se faire accepter.

Pour nous guider au cours de ces 30 jours, faisons confiance à un autre leader du XXème siècle au caractère bien trempé et aux méthodes bien éprouvées : Sir Winston Churchill :

« Some regard private enterprise as if it were a predatory tiger to be shot. Others look upon it as a cow that they can milk. Only a handful see it for what it really is-the strong horse that pulls the whole cart. »

« Certains considèrent l’entreprise privée comme un tigre prédateur à abattre. D’autres la voient comme une vache que l’on peut traire. Trop peu voient en elle le cheval vigoureux tirant un lourd chariot ».

Winston CHURCHILL

Il s’agit là d’une phase clé, qui se prépare en amont en concertation avec le Client et l’Agence de Management de Transition de telle manière que le Manager de transition puisse arriver dans des conditions optimales : idéalement :

– Les sujets pratiques sont réglés (bureau, matériel informatique, badge, etc.),
– La documentation nécessaire à la mission est réunie ;
– L’annonce de l’arrivée du Manager de Transition aux parties prenantes a été prévue ;
– Les premiers rendez-vous avec les interlocuteurs clés sont déjà annoncés.

Vous arrivez dans l’entreprise.

Pour le Client, qui vous a choisi après un parcours mené en collaboration avec votre Agence de Management de Transition, vous êtes la personne qui va permettre à l’entreprise de passer un cap, qu’il s’agisse de remplacer une personne clé temporairement absente, de gérer une situation de crise, de répondre à des enjeux de croissance ou de mener un projet ou une transformation profonde de l’organisation.

Vous êtes la personne qualifiée, compétente, disposant de toute l’expertise et de l’expérience nécessaire.

Pour vos futurs collaborateurs, pairs ou N-1, vous êtes encore nimbé de mystère : peu d’entre eux connaissent les circonstances de votre arrivée dans l’entreprise.

C’est à vous de clarifier la situation :

Réunissez dès le premier jour vos équipes et exposez-leur avec clarté les attendus de votre mission en insistant sur le fait que votre présence, temporaire, vise à les accompagner et les seconder dans la réalisation d’objectifs définis par leur entreprise ;
Organisez plusieurs rendez-vous en tête à tête à mener au cours de la première semaine avec chacun de vos N-1 ;
Faites le tour du site et des bureaux de l’entreprise pour appréhender votre environnement et bien comprendre tous les aspects opérationnels. Cela vous permettra également de vous faire connaître des personnes que vous serez amené à côtoyer tout au long de votre mission ;
Faites à nouveau le point avec votre N+1 sur les attendus et délivrables de la mission et prenez date pour des rendez-vous réguliers avec ce dernier.

Impossible de débuter une mission sans s’immerger dans les process et méthodes de l’entreprise. Dès votre arrivée, faites-vous préciser les modes opératoires, process et outils de l’entreprise et réunissez toute la documentation nécessaire selon les attendus de votre mission.

La balle est dans votre camp et il va vous falloir agir de manière subtile : gérer le quotidien, désamorcer les résistances et les crises, asseoir votre autorité, proposer des « quick-wins » prouvant votre légitimité en tant qu’acteur impliqué dans la vie de l’entreprise. Soyez à la fois assertif et humble et surtout aussi transparent que possible. Il vous faudra avant tout être présent aux côtés de vos collaborateurs, être partie prenante active au Comité de Direction : comme pour toute transplantation d’organe, la greffe doit prendre. Or, selon le contexte, vous êtes désormais un organe vital au sein de l’entreprise : évitez la crise ou l’asphyxie !

Manager c’est aussi comprendre les rouages d’exercice du pouvoir au sein de l’entreprise. En tant que Manager de transition, votre force réside dans le fait que vous ne représentez un enjeu politique pour personne : si vous participez au Comité de Direction, c’est pour faire entendre votre voix par rapport aux attendus de votre mission, pas pour gérer votre carrière.

Les 3 semaines suivantes : le diagnostic

En Transition, le terme diagnostic désigne un état des lieux d’une situation à un instant donné, qu’il s’agisse d’une fonction, d’un processus ou d’un projet.

Ce diagnostic, établi à partir d’une une méthodologie élaborée avec l’aide votre Agence de Management de Transition, va permettre d’analyser en profondeur notamment la gouvernance, l’organisation, les processus, les collaborateurs hommes et femmes, les outils ainsi que le reporting et la communication.

A vous de vous lancer dans ce tour de piste complet de votre champ d’intervention !

Ce diagnostic préalable à la concrétisation de votre mission fait partie intégrale de la mission. Il doit être réalisé en parallèle et en complément du déroulé de votre feuille de route.

A l’issue du 1er mois : le rapport de recommandations et l’ajustement de la feuille de route

A la fin du premier mois, accompagné de votre Agence de Management de Transition, remettez le diagnostic à vos N+1 (voire au Comité de Direction) à l’issue d’une réunion formelle.

Il est capital de bien prendre le temps de présenter en détail ce diagnostic. Au cours de la réunion, accompagné de votre Agence de Management de Transition, vous aurez la possibilité de prendre des décisions sur des aspects importants de votre mission : investissements, changements à opérer, recrutements, avis d’experts et vous pourrez en conséquence réajuster la feuille de route (délivrables, planning voire durée, etc. ) avec l’aval de votre client.

En conclusion :

A l’issue de ces 30 premiers jours de mission, si tout s’est bien passé vous aurez alors gagné la première manche et serez considéré avec respect par tous les acteurs de l’entreprise : non comme un trouble-fête ni un partenaire mais comme un acteur interne à l’entreprise parfaitement intégré.

Sachez alors que vous faites désormais presque « partie des meubles » : vous avez su renvoyer une bonne image, initier un réseau de relations en interne, fixer vos objectifs et vos limites. Gardez en tête que vous n’êtes pas un consultant qui après une période d’observation écrit un rapport et file à l’anglaise.

Votre but est d’identifier des opportunités et de trouver des solutions à mettre en oeuvre pour accompagner l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs, qu’il s’agisse de résoudre une crise ou d’asseoir une stratégie de croissance. Vous êtes opérationnel, impliqué, « hands-on » et pouvez compter sur vos équipes que vous associez directement à vos actions !

Votre Agence de Management de Transition reste un partenaire actif dans la conduction de vos réalisations dès ce premier mois : convenez de rendez-vous réguliers avec elle et rendez-compte de votre activité en rédigeant un rapport d’activité détaillé (hebdomadaire puis mensuel).

Et pour la suite ? Gardez le cap et conservez une attitude enjouée et professionnelle !

« Attitude is a little thing that makes a great difference. »

« L’attitude est une petite chose qui fait une grande différence. »